Talita Abrantes, de EXAME.com
SÃO PAULO – A economia está em alta e seus superiores nunca estiveram tão otimistas com os negócios da empresa. Agora, em termos salariais, você (ainda) está sonhando com o momento em que irá participar deste momento histórico?
Mas, calma. Antes de rumar para a sala do chefe e perguntar pelo incremento na remuneração vale lembrar que para tudo há um tempo certo - inclusive quando o assunto é promoções na carreira e aumento salarial.
Pelo menos é o que indica pesquisa recente elaborada pela rede profissional LinkedIn. Com base nos dados de 90 milhões de usuários ao redor do mundonas duas últimas décadas, a empresa constatou que janeiro continua sendo o mês com maior concentração de promoções. E, portanto, o momento mais propício para mirar os olhos da chefia e conversar sobre o seu futuro profissional (e salarial).
“É um dado histórico. Boa parte das empresas aproveitam este período para concluir as avaliações de desempenho dos funcionários e fechar seus planos estratégicos. Neste contexto que são oferecidos os aumentos salariais”, diz Fátima Motta, sócio diretora da FM consultores e professora do núcleo de gestão de pessoas da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM).
Agora, não se apavore caso janeiro tenha passado sem qualquer indício de uma maior robustez salarial em 2011. A pesquisa revela que, na última década, o número de promoções diminuiu proporcionalmente no primeiro mês e se diluiu ao longo de outros períodos do ano. Para se ter uma ideia, durante a década de 90, segundo o estudo, 22% das promoções aconteciam em janeiro. A partir da última década, este índice caiu para 16%.
Nesse caso, a concentração varia de acordo com o país e área de atuação. Por exemplo, depois de janeiro, junho e julho são os meses em que mais pessoas foram promovidas nos Estados Unidos. Na Índia, abril foi o mês vice-campeão de movimentações no mercado de trabalho.
Os dados referentes à realidade do Brasil ainda não foram contabilizados, mas devem ser divulgados em breve, de acordo com o representante do LinkedIn no país. Mesmo assim, os números de promoções por setor dão alguns indícios de como o mercado de trabalho tem se comportado em território nacional.
Por exemplo, a área de tecnologia da informação segue o padrão trimestral de movimentação. Nesse setor, de acordo com o estudo, durante a última década houve maior número de promoções no início de cada trimestre.
“Isso está muito relacionado com planejamento estratégico. Se as metas foram superadas no trimestre e há profissionais que ela corre o risco de perder, uma das estratégias é aumentar o salário”, diz André Asseff, diretor da Desix.
Mas isso varia conforme a característica de cada mercado. No setor de Ensino Superior, por exemplo, as movimentações de carreira ficaram mais intensas durante as férias de verão de países como Estados Unidos e Inglaterra.
Para o diretor da Desix, a diluição das promoções ao longo do ano no caso do Brasil é uma provável consequência do atual cenário econômico e social do país. “De um lado, há uma carência profunda de profissionais qualificados. De outro, uma geração que quer resultados de carreira imediatos”, afirma Asseff. “Se combinado a isso, há uma pressão por entrega de projetos e bom desempenho, então realmente haverá promoções ou aumentos salariais ao longo do ano”.
Bom senso
Mas isso, segundo ele, varia de acordo com a política de movimentação de carreira de cada empresa. Em algumas, os critérios são mais rígidos. Nessas, em nome da manutenção da cultura organizacional, é possível sim que um bom funcionário tenho um pedido de aumento salarial negado.
Por isso, a regra de ouro para quem pretende negociar um crescimento na hierarquia dentro na empresa (ou um reajuste no salário) é compreender muito bem qual o contexto de negócios em que ela está inserida. Ou seja, é preciso saber quais são as políticas que norteiam as decisões dos gestores e, principalmente, qual a realidade do mercado.
“Às vezes, o seu pacote de remuneração está de acordo com o oferecido em outras empresas. Então, isso não justificaria um aumento por si só”, diz Fabiano Caxito, professor da Fundação Instituto de Administração (FIA) e autor do livro “Não deixo a vida me levar, a vida levo eu!” (Editora Saraiva).
Bom senso também é essencial. Isso porque, muitas vezes, os profissionais podem tender a uma espécie de narcisismo além da conta e “pensar que é um peça chave para a empresa, quando na verdade não é”, diz Asseff.
Por isso, vale fazer um “check-up” da sua atuação como profissional. “Se você fez o que foi pedido, então está sendo pago de acordo com o que foi combinado”, diz Fátima, da ESPM. “O reconhecimento só pode vir quando seu desempenho vai além daquilo que era esperado”.
Para ela, nesses casos, o profissional nem precisa entrar com o pedido de promoção ou aumento. Bons gestores estão sempre atentos a pessoas com este perfil.
Mas se este não for o caso do seu setor, a solução é negociar de maneira assertiva e objetiva. Em outras palavras, nada de blefar, reclamar ou choramingar como se estivesse pedindo esmola. A dica é pensar em uma argumentação sólida, baseada em dados e fatos relevantes para a companhia.
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29 abril, 2011
27 abril, 2011
Cloud deve crescer 7 vezes até 2014, diz IDC
Vinicius Aguiari, de INFO Online
SÃO PAULO – Em evento realizado em São Paulo e que contou com a participação de cerca de 500 profissionais de TI, a consultoria IDC apresentou um panorama do mercado de Cloud Computing no Brasil e outros países.
De acordo com os estudos realizados pela IDC, o Brasil é o país da América Latina que mais tem interesse por Cloud Computing. Atualmente, 18% das médias e grandes empresas brasileiras já utilizam alguma aplicação de computação em nuvem. Até 2013, esta fatia deve saltar para 30% a 35%.
De acordo com a IDC, atualmente são investidos 85% dos recursos na operação e apenas 15% em inovação. “O ideal seria ter, no mínimo, 30% para a área de inovação”, declara Ricardo Villate, vice-presidente de pesquisas e consultoria da IDC América Latina.
Nos demais países da América Latina, 14,5% das empresas têm ou planejam ter algum tipo de aplicação. “Cloud não é mais um hype de mercado”, afirma Mauro Peres, country manager da IDC Brasil. “Cerca de 98% das companhias consultadas acreditam que essa tecnologia veio para ficar, embora muitas delas apontem receios, como segurança e precificação”, declarou ele.
Nos Estados Unidos, entre 45% e 55% das companhias médias e grandes já utilizam algum serviço de Cloud. Na Europa o número está entre 35% e 40%.
Para 2011, a IDC estima que sejam gastos US$ 10 bilhões em aplicações de Cloud Privada, como servidores, storage e rede, em todo o mundo. No Brasil, 80% dos investimentos serão direcionados à implementação de ambientes que misturam a Cloud Privada com a Cloud Pública.
As pesquisas da IDC revelam também que a redução de custos, a possibilidade de pagamento por uso e a elasticidade dos sistemas estão entre os atributos mais valorizados pelas áreas de TI no Brasil quando questionadas sobre os benefícios esperados de um ambiente em nuvem.
Fonte: http://info.abril.com.br
SÃO PAULO – Em evento realizado em São Paulo e que contou com a participação de cerca de 500 profissionais de TI, a consultoria IDC apresentou um panorama do mercado de Cloud Computing no Brasil e outros países.
De acordo com os estudos realizados pela IDC, o Brasil é o país da América Latina que mais tem interesse por Cloud Computing. Atualmente, 18% das médias e grandes empresas brasileiras já utilizam alguma aplicação de computação em nuvem. Até 2013, esta fatia deve saltar para 30% a 35%.
De acordo com a IDC, atualmente são investidos 85% dos recursos na operação e apenas 15% em inovação. “O ideal seria ter, no mínimo, 30% para a área de inovação”, declara Ricardo Villate, vice-presidente de pesquisas e consultoria da IDC América Latina.
Nos demais países da América Latina, 14,5% das empresas têm ou planejam ter algum tipo de aplicação. “Cloud não é mais um hype de mercado”, afirma Mauro Peres, country manager da IDC Brasil. “Cerca de 98% das companhias consultadas acreditam que essa tecnologia veio para ficar, embora muitas delas apontem receios, como segurança e precificação”, declarou ele.
Nos Estados Unidos, entre 45% e 55% das companhias médias e grandes já utilizam algum serviço de Cloud. Na Europa o número está entre 35% e 40%.
Para 2011, a IDC estima que sejam gastos US$ 10 bilhões em aplicações de Cloud Privada, como servidores, storage e rede, em todo o mundo. No Brasil, 80% dos investimentos serão direcionados à implementação de ambientes que misturam a Cloud Privada com a Cloud Pública.
As pesquisas da IDC revelam também que a redução de custos, a possibilidade de pagamento por uso e a elasticidade dos sistemas estão entre os atributos mais valorizados pelas áreas de TI no Brasil quando questionadas sobre os benefícios esperados de um ambiente em nuvem.
Fonte: http://info.abril.com.br
21 março, 2011
A função da TI no planejamento estratégico é a chave para o sucesso
A criação de estratégias é um processo interligado com todas as etapas de gerenciamento de uma organização.
By Olhar Digital
Desde meados dos anos 60, gerentes e executivos seniores adotaram o planejamento estratégico corporativo como um meio de criar estratégias para aprimorar a competitividade; geralmente essas estratégias incluem aumentar a participação no mercado, entrar em novos mercados e apresentar novos produtos e serviços.
Mas, frequentemente, o planejamento estratégico não atinge as expectativas. Isso pode ocorrer porque o próprio processo precisa de melhorias, porque a execução do plano é inadequada, porque as empresas não possuem os meios ou recursos para garantir o sucesso do plano, ou porque o plano não oferece a flexibilidade para mudar de curso conforme ditam as necessidades do mercado. Com muita frequência, uma combinação de todos esses fatores tem um efeito perigoso contra as organizações durante suas tentativas de evoluir e crescer.
Em seu livro de 1994, "The Rise and fall of Strategic Planning" (Ascensão e queda do planejamento estratégico), o autor Henry Mintzberg opina que "a criação de estratégias não é um processo isolado. Ela não ocorre simplesmente porque uma reunião recebeu esse rótulo. Ao contrário, a criação de estratégias é um processo interligado com todas as etapas de gerenciamento de uma organização.
De fato, as estratégias (planos de ação para atingir um objetivo) não valem o papel no qual foram impressas se as táticas (método de aplicação da estratégia para atingir o objetivo) não incluírem todos os interessados e utilizarem todas as ferramentas disponíveis.
Desde que as palavras de Mintzberg foram escritas há 15 anos, a TI se tornou infinitamente mais importante para o gerenciamento de uma organização. Dessa forma, por que a TI não está mais envolvida no processo de planejamento estratégico? O que os executivos de TI podem fazer para demonstrar os benefícios de TI no processo? Aliás, quais são os benefícios do planejamento e do envolvimento de TI, e qual exatamente deve ser a função da TI?
By Olhar Digital
Desde meados dos anos 60, gerentes e executivos seniores adotaram o planejamento estratégico corporativo como um meio de criar estratégias para aprimorar a competitividade; geralmente essas estratégias incluem aumentar a participação no mercado, entrar em novos mercados e apresentar novos produtos e serviços.
Mas, frequentemente, o planejamento estratégico não atinge as expectativas. Isso pode ocorrer porque o próprio processo precisa de melhorias, porque a execução do plano é inadequada, porque as empresas não possuem os meios ou recursos para garantir o sucesso do plano, ou porque o plano não oferece a flexibilidade para mudar de curso conforme ditam as necessidades do mercado. Com muita frequência, uma combinação de todos esses fatores tem um efeito perigoso contra as organizações durante suas tentativas de evoluir e crescer.
Em seu livro de 1994, "The Rise and fall of Strategic Planning" (Ascensão e queda do planejamento estratégico), o autor Henry Mintzberg opina que "a criação de estratégias não é um processo isolado. Ela não ocorre simplesmente porque uma reunião recebeu esse rótulo. Ao contrário, a criação de estratégias é um processo interligado com todas as etapas de gerenciamento de uma organização.
De fato, as estratégias (planos de ação para atingir um objetivo) não valem o papel no qual foram impressas se as táticas (método de aplicação da estratégia para atingir o objetivo) não incluírem todos os interessados e utilizarem todas as ferramentas disponíveis.
Desde que as palavras de Mintzberg foram escritas há 15 anos, a TI se tornou infinitamente mais importante para o gerenciamento de uma organização. Dessa forma, por que a TI não está mais envolvida no processo de planejamento estratégico? O que os executivos de TI podem fazer para demonstrar os benefícios de TI no processo? Aliás, quais são os benefícios do planejamento e do envolvimento de TI, e qual exatamente deve ser a função da TI?
24 janeiro, 2011
Terceirize serviços de TI sem perder o controle
Ezequias Sena, Presidente da Online Brasil, explica sob o seu ponto de vista as vantagens da terceirização
Os custos para manter alguns serviços in house estão mais elevados desde a crise econômica mundial deflagrada em 2008. Em contrapartida, os benefícios da terceirização no segmento de infraestrutura predial e tecnologia têm se mostrado cada vez mais atrativos pelo ganho de competitividade e mercado.
Há quem defenda o conceito de que terceirizar serviços significa perder o controle da empresa ou mesmo o comando dos funcionários. Há 20 anos, esse era um problema recorrente nas grandes empresas, que terceirizavam serviços sem adotar rígidos critérios de seleção. Em muitos casos, a falta de informação e posicionamento acabava resultando em insatisfação.
Apesar de hoje haver um número bastante alto de pequenas empresas prestadoras de serviços especializados, principalmente no segmento de TI, o nível de informação e participação do cliente é muito mais alto. A rigor, a empresa contratante pode ter controle total dos serviços terceirizados.
Uma das grandes vantagens da terceirização é a tendência de oferecer um vasto menu de serviços, proporcionando ao cliente o benefício de concentrar o diálogo, as negociações e a supervisão com um único fornecedor. Hoje, com um simples sistema de monitoramento são resolvidas pendências de diversos setores e serviços necessários para a manutenção de uma empresa. A sensação de perda de controle caiu por terra.
É o caso do NOC, que, a partir de telas de alta resolução interligadas à rede de gerenciamento do Data Center da empresa, permite controlar centenas de servidores físicos e milhares de serviços em tempo real. Em sentido figurado, trata-se de um “olho mágico” capaz de detectar falhas ou possíveis interrupções de links, roteadores e servidores, emitindo alertas e permitindo agilizar correções realizadas remotamente, além de reduzir consideravelmente a incidência de problemas.
As vantagens de se contratar um serviço de ponta como esse vai muito além da expressiva economia de investimento. Os custos diretos se referem à contratação de mão de obra, com todos os encargos e responsabilidades salvaguardados pelas leis trabalhistas; depreciação de equipamentos e tecnologias; gastos relacionados aos veículos utilizados pelas equipes de manutenção rápida; investimentos prediais, em conformidade com critérios infraestrutura e segurança etc.
Produtividade é mais um custo indireto que chama atenção. Na medida em que não cabe mais à equipe interna resolver problemas relacionados à tecnologia, a empresa não corre mais o risco de passar horas ou mesmo dias sem estar online. Também não caberá à empresa contratante investir em determinadas novidades de mercado, ou mesmo recrutar, treinar e supervisionar serviços de apoio. Esse é outro ganho de muito valor para as empresas.
Ezequias Sena (Presidente da Online Brasil - www.onlinebrasil.com.br)
Os custos para manter alguns serviços in house estão mais elevados desde a crise econômica mundial deflagrada em 2008. Em contrapartida, os benefícios da terceirização no segmento de infraestrutura predial e tecnologia têm se mostrado cada vez mais atrativos pelo ganho de competitividade e mercado.
Há quem defenda o conceito de que terceirizar serviços significa perder o controle da empresa ou mesmo o comando dos funcionários. Há 20 anos, esse era um problema recorrente nas grandes empresas, que terceirizavam serviços sem adotar rígidos critérios de seleção. Em muitos casos, a falta de informação e posicionamento acabava resultando em insatisfação.
Apesar de hoje haver um número bastante alto de pequenas empresas prestadoras de serviços especializados, principalmente no segmento de TI, o nível de informação e participação do cliente é muito mais alto. A rigor, a empresa contratante pode ter controle total dos serviços terceirizados.
Uma das grandes vantagens da terceirização é a tendência de oferecer um vasto menu de serviços, proporcionando ao cliente o benefício de concentrar o diálogo, as negociações e a supervisão com um único fornecedor. Hoje, com um simples sistema de monitoramento são resolvidas pendências de diversos setores e serviços necessários para a manutenção de uma empresa. A sensação de perda de controle caiu por terra.
É o caso do NOC, que, a partir de telas de alta resolução interligadas à rede de gerenciamento do Data Center da empresa, permite controlar centenas de servidores físicos e milhares de serviços em tempo real. Em sentido figurado, trata-se de um “olho mágico” capaz de detectar falhas ou possíveis interrupções de links, roteadores e servidores, emitindo alertas e permitindo agilizar correções realizadas remotamente, além de reduzir consideravelmente a incidência de problemas.
As vantagens de se contratar um serviço de ponta como esse vai muito além da expressiva economia de investimento. Os custos diretos se referem à contratação de mão de obra, com todos os encargos e responsabilidades salvaguardados pelas leis trabalhistas; depreciação de equipamentos e tecnologias; gastos relacionados aos veículos utilizados pelas equipes de manutenção rápida; investimentos prediais, em conformidade com critérios infraestrutura e segurança etc.
Produtividade é mais um custo indireto que chama atenção. Na medida em que não cabe mais à equipe interna resolver problemas relacionados à tecnologia, a empresa não corre mais o risco de passar horas ou mesmo dias sem estar online. Também não caberá à empresa contratante investir em determinadas novidades de mercado, ou mesmo recrutar, treinar e supervisionar serviços de apoio. Esse é outro ganho de muito valor para as empresas.
Ezequias Sena (Presidente da Online Brasil - www.onlinebrasil.com.br)
14 agosto, 2009
Um Modo Fácil de Criar um Pen-drive Bootável para o Windows Vista, Server 2008 e Win 7
Imagine uma situação em que você precisará instalarWindows Vista ou 7 em um sistema,
mas você não tem acesso ao DVD. Todos nós sabemos o Windows Vista, Server 2008 ou 7 chega em DVD e você precisará de um DVD para instalá-los. Então como você irá instalá-los? A solução é, você pode criar um inicializávelUSB unidade que pode ser utilizado para instalar o Windows sem usar DVD.
Temos postado um tutorial detalhado para criar tais inicializávelUSB unidade muito tempo atrás, você pode ler sobre ele Aqui. http://www.askvg.com/how-to-create-bootable-usb-drive-to-install-windows-vista/
O método acima é muito fácil de seguir, mas não seria grande se nós podemos usar um utilitário para fazer todo o trabalho automaticamente? Nosso leitor "Aris"Criou uma pequena utilidade exclusivamente para leitores que AskVGCria uma unidade USB inicializável para instalar o Windows Vista, Server 2008 ou 7.
Pré-requisitos:
Uma unidade USB (4 GB ou mais)
Windows Vista, Server 2008 ou 7 imagem ISO ou DVD
Host OS: Windows Vista (SP1 ou SP2), Server 2008 ou 7
Como usar:
Depois de cumprir os requisitos, executar o utilitário.Seu um utilitário portáteis assim não precisa de instalação. Basta executá-lo e marque a opção "Tenho lido e aceito o seguinte Acordo de Licença". Agoraclique no botão OK e irá lançar a aplicação principal.
Também mostra umAjuda janela para que você possa usar o utilitário facilmente. O utilitário requer apenas 4 passos fáceis de seguir:
Verifique unidade USB (Para verificar se sua unidade USB está anexado ou não)
Formato unidade USB
Escolha DVD ouImagem ISO (Para copiar os arquivos necessários para USB drive)
Iniciar o processo para criar inicializável unidade USB
Download Links:
Download Link (Rapidshare)
Download Link (Mediafire)
Download Link (Skydrive)
Fonte:http://www.askvg.com/a-bootable-usb-utility-to-create-bootable-usb-drive-to-install-windows-vista-server-2008-and-7/
02 agosto, 2009
Entenda como a Microsoft vem agindo na tentativa de promover a interoperabilidade com o Software Livre.
Entrevista com Roberto Prado, gerente de estratégias da Microsoft
Após muito ignorar e diminuir o Software Livre, a Microsoft vem demonstrando interesse em colaborar com esse universo. Desde antes de firmar o acordo de colaboração técnica com a Novell em novembro de 2006, a empresa liderada por Steve Ballmer já havia criado um "laboratório de Open Source", como a companhia o chama, com o objetivo de compreender como funcionam os programas de código aberto e a melhor forma de interoperar com eles em redes heterogêneas.
Passados dois anos e meio desde a assinatura do acordo – e aproximadamente cinco anos desde a criação do primeiro laboratório de Open Source –, os laboratórios se multiplicaram, e o do Brasil já produziu conhecimentos importantes para a Microsoft avançar rumo à interoperabilidade com o Software Livre.
Roberto Prado, gerente de estratégias da Microsoft, conversou com a Linux Magazine sobre os resultados já obtidos no Brasil, com as várias iniciativas de colaboração com Software Livre.
Linux Magazine» A Microsoft pôs no ar uma série de vídeos de demonstração a respeito de um case de implantação de soluções Microsoft em conjunto com servidores de código aberto em um ambiente de testes. Como surgiu a ideia de transformar essa experiência em vídeos?
Roberto Prado» Essa experiência de interoperabilidade foi inédita para nós, e aconteceu no Laboratório de Software Livre da Microsoft, coordenado pelo Fábio Cunha. Ao final da produção desse material, fizemos pequenos vídeos para contar como essa experiência ocorreu, o que aprendemos e como o cliente pode se beneficiar dela.
LM» Fora esse material, como estão as iniciativas de interoperabilidade da Microsoft no Brasil?
RP» Fizemos recentemente com o IME (Instituto de Matemática e Estatística) da USP um acordo nos moldes do que já temos com a Unicamp, a UFRGS, a UFPA e a Unesp. Com isso, chegou a cinco o número de universidades parceiras da Microsoft na área de interoperabilidade – e considero essas as melhores universidades em Engenharia de Computação e Tecnologia da Informação.
No Codeplex é possível acessar os projetos feitos pelos estudantes dessas universidades, que vão desde a área de multidisplay até a virtualização em CPUs com múltiplos núcleos.
A Unesp, por exemplo, se engajou com a comunidade KDE e implementou melhorias em aplicativos educativos do KDE (o pacote KDE-Edu), além de contribuir para portar todo o ambiente KDE para a plataforma Windows.
Roberto Prado, Gerente de Estratégias da Microsoft Brasil.
LM» Em fevereiro de 2008, a Microsoft anunciou um conjunto de medidas para favorecer o Código Aberto na empresa. Qual foi o sucesso disso e o que ainda pode melhorar?
RP» O principal, com relação aos formatos de documentos, foi incluir no MS Office o suporte ao formato ODF – o Office 2007 SP2 já traz esse suporte.
LM» Esse suporte ao ODF foi bastante criticado. Como a Microsoft reagiu às críticas?
RP» As críticas são naturais. Algumas pessoas ficam felizes, outras acham que poderia ser melhor – tudo faz parte do processo de aprendizado e evolução. É difícil fazer uma implementação dessas e agradar 100% das pessoas. É preciso dar o primeiro passo.
Para comparar, quando abrimos o primeiro laboratório de interoperabilidade com a Unicamp, muitas pessoas ficaram confusas, sugerindo que fosse apenas uma ação de marketing, mas mostramos que não era isso. A prova são esses vários projetos e as pessoas de fato trabalhando neles.
Ao incluir um novo padrão de documentos, muitos ajustes precisam ser feitos. Talvez a versão do padrão não seja a mesma presente em outros produtos, mas esse é o começo. A Microsoft tem demonstrado a disposição para mudar, que é o primeiro passo.
Também tivemos anúncios recentes relacionados a Java e Sun, além de uma parceria com a Red Hat relacionada à virtualização.
LM» O Sharepoint tem sido citado como uma oportunidade para a Microsoft "mostrar serviço" em relação à interoperabilidade. Como tem sido a atenção a esse ponto específico?
RP» Temos um caso prático no Brasil com relação a isso. Nós reconhecemos o Moodle como uma plataforma de portal. As universidades o utilizam, principalmente em projetos de e-learning e ensino a distância. Nós investimos num projeto para integrar o Moodle – como ambiente de ensino a distância – ao Sharepoint.
Fizemos isso não por haver uma demanda específica nesse sentido, mas por causa de um evento sobre Moodle no qual queríamos participar para discutir a interoperabilidade. Utilizamos o Sharepoint como prova de conceito, e o resultado está publicado no Codeplex. Mostramos como implantamos a autenticação com single sign-on com LDAP e habilitamos o PHP, uma ferramenta de código aberto, para funcionamento na nossa plataforma.
LM» Como está a questão da interoperabilidade entre o Silverlight e o Moonlight?
RP» Temos visto um aumento dos downloads do plugin do Silverlight à medida que mais sites utilizam essa tecnologia. Com o Moonlight, ocorre uma colaboração técnica. Não posso afirmar se temos ou não desenvolvedores trabalhando junto com a Novell. Essa colaboração pode ir desde uma simples visita para discussão das dificuldades de cada equipe até uma abordagem mais reativa de resolução de problemas.
LM» Quanto à Novell, qual o status da colaboração aqui no Brasil?
RP» Com grande mérito das duas empresas, o acordo foi efetivado no Brasil de uma forma única, em comparação com outros países. Eles deram bastante foco à colaboração, estabeleceram parcerias e conseguiram um grande sucesso nessa parceria.
LM» Como a Microsoft vê a aquisição da Sun pela Oracle?
RP» Essa é uma grande aquisição, mas precisamos aguardar para ver o que de fato a Oracle vai fazer com os ativos da Sun. Só então poderemos emitir alguma opinião. Nós temos análises internas, é claro, mas não posso comentar sobre nossa visão acerca da estratégia dos nossos concorrentes.
A Oracle tem feito inúmeras aquisições todos os anos – essa é a estratégia deles. A estratégia da Microsoft é diferente dessa.
Com relação ao Open Source, não sei se a Oracle vai optar por manter a estratégia da Sun.
LM» Tem aumentado o número de fabricantes de netbooks que pretendem adotar o sistema operacional Android, do Google. Como você vê essa concorrência?
RP» Há várias ofertas de sistemas para netbooks, e isso é bom. Os próprios aparelhos estão mudando – me parece que o poder computacional dessas máquinas está aumentando, então não sei se elas continuarão para sempre como netbooks ou se vão tornar-se notebooks.
LM» Quais os avanços do Windows 7 com vistas à interoperabilidade?
RP» Temos um projeto para avaliação da autenticação do Vista e do Windows 7 em OpenLDAP. A princípio, não há maiores dificuldades – algumas novas funções, talvez, mas nada grandioso. O Windows 7 vai funcionar em redes Linux da mesma forma como funciona hoje.
Mais informações
Demonstrações de interoperabilidade: http://technet.microsoft.com/pt-br/demosinterop
Microsoft
CORPORATE
Linux Magazine #56 Julho de 2009
Após muito ignorar e diminuir o Software Livre, a Microsoft vem demonstrando interesse em colaborar com esse universo. Desde antes de firmar o acordo de colaboração técnica com a Novell em novembro de 2006, a empresa liderada por Steve Ballmer já havia criado um "laboratório de Open Source", como a companhia o chama, com o objetivo de compreender como funcionam os programas de código aberto e a melhor forma de interoperar com eles em redes heterogêneas.
Passados dois anos e meio desde a assinatura do acordo – e aproximadamente cinco anos desde a criação do primeiro laboratório de Open Source –, os laboratórios se multiplicaram, e o do Brasil já produziu conhecimentos importantes para a Microsoft avançar rumo à interoperabilidade com o Software Livre.
Roberto Prado, gerente de estratégias da Microsoft, conversou com a Linux Magazine sobre os resultados já obtidos no Brasil, com as várias iniciativas de colaboração com Software Livre.
Linux Magazine» A Microsoft pôs no ar uma série de vídeos de demonstração a respeito de um case de implantação de soluções Microsoft em conjunto com servidores de código aberto em um ambiente de testes. Como surgiu a ideia de transformar essa experiência em vídeos?
Roberto Prado» Essa experiência de interoperabilidade foi inédita para nós, e aconteceu no Laboratório de Software Livre da Microsoft, coordenado pelo Fábio Cunha. Ao final da produção desse material, fizemos pequenos vídeos para contar como essa experiência ocorreu, o que aprendemos e como o cliente pode se beneficiar dela.
LM» Fora esse material, como estão as iniciativas de interoperabilidade da Microsoft no Brasil?
RP» Fizemos recentemente com o IME (Instituto de Matemática e Estatística) da USP um acordo nos moldes do que já temos com a Unicamp, a UFRGS, a UFPA e a Unesp. Com isso, chegou a cinco o número de universidades parceiras da Microsoft na área de interoperabilidade – e considero essas as melhores universidades em Engenharia de Computação e Tecnologia da Informação.
No Codeplex é possível acessar os projetos feitos pelos estudantes dessas universidades, que vão desde a área de multidisplay até a virtualização em CPUs com múltiplos núcleos.
A Unesp, por exemplo, se engajou com a comunidade KDE e implementou melhorias em aplicativos educativos do KDE (o pacote KDE-Edu), além de contribuir para portar todo o ambiente KDE para a plataforma Windows.
Roberto Prado, Gerente de Estratégias da Microsoft Brasil.
LM» Em fevereiro de 2008, a Microsoft anunciou um conjunto de medidas para favorecer o Código Aberto na empresa. Qual foi o sucesso disso e o que ainda pode melhorar?
RP» O principal, com relação aos formatos de documentos, foi incluir no MS Office o suporte ao formato ODF – o Office 2007 SP2 já traz esse suporte.
LM» Esse suporte ao ODF foi bastante criticado. Como a Microsoft reagiu às críticas?
RP» As críticas são naturais. Algumas pessoas ficam felizes, outras acham que poderia ser melhor – tudo faz parte do processo de aprendizado e evolução. É difícil fazer uma implementação dessas e agradar 100% das pessoas. É preciso dar o primeiro passo.
Para comparar, quando abrimos o primeiro laboratório de interoperabilidade com a Unicamp, muitas pessoas ficaram confusas, sugerindo que fosse apenas uma ação de marketing, mas mostramos que não era isso. A prova são esses vários projetos e as pessoas de fato trabalhando neles.
Ao incluir um novo padrão de documentos, muitos ajustes precisam ser feitos. Talvez a versão do padrão não seja a mesma presente em outros produtos, mas esse é o começo. A Microsoft tem demonstrado a disposição para mudar, que é o primeiro passo.
Também tivemos anúncios recentes relacionados a Java e Sun, além de uma parceria com a Red Hat relacionada à virtualização.
LM» O Sharepoint tem sido citado como uma oportunidade para a Microsoft "mostrar serviço" em relação à interoperabilidade. Como tem sido a atenção a esse ponto específico?
RP» Temos um caso prático no Brasil com relação a isso. Nós reconhecemos o Moodle como uma plataforma de portal. As universidades o utilizam, principalmente em projetos de e-learning e ensino a distância. Nós investimos num projeto para integrar o Moodle – como ambiente de ensino a distância – ao Sharepoint.
Fizemos isso não por haver uma demanda específica nesse sentido, mas por causa de um evento sobre Moodle no qual queríamos participar para discutir a interoperabilidade. Utilizamos o Sharepoint como prova de conceito, e o resultado está publicado no Codeplex. Mostramos como implantamos a autenticação com single sign-on com LDAP e habilitamos o PHP, uma ferramenta de código aberto, para funcionamento na nossa plataforma.
LM» Como está a questão da interoperabilidade entre o Silverlight e o Moonlight?
RP» Temos visto um aumento dos downloads do plugin do Silverlight à medida que mais sites utilizam essa tecnologia. Com o Moonlight, ocorre uma colaboração técnica. Não posso afirmar se temos ou não desenvolvedores trabalhando junto com a Novell. Essa colaboração pode ir desde uma simples visita para discussão das dificuldades de cada equipe até uma abordagem mais reativa de resolução de problemas.
LM» Quanto à Novell, qual o status da colaboração aqui no Brasil?
RP» Com grande mérito das duas empresas, o acordo foi efetivado no Brasil de uma forma única, em comparação com outros países. Eles deram bastante foco à colaboração, estabeleceram parcerias e conseguiram um grande sucesso nessa parceria.
LM» Como a Microsoft vê a aquisição da Sun pela Oracle?
RP» Essa é uma grande aquisição, mas precisamos aguardar para ver o que de fato a Oracle vai fazer com os ativos da Sun. Só então poderemos emitir alguma opinião. Nós temos análises internas, é claro, mas não posso comentar sobre nossa visão acerca da estratégia dos nossos concorrentes.
A Oracle tem feito inúmeras aquisições todos os anos – essa é a estratégia deles. A estratégia da Microsoft é diferente dessa.
Com relação ao Open Source, não sei se a Oracle vai optar por manter a estratégia da Sun.
LM» Tem aumentado o número de fabricantes de netbooks que pretendem adotar o sistema operacional Android, do Google. Como você vê essa concorrência?
RP» Há várias ofertas de sistemas para netbooks, e isso é bom. Os próprios aparelhos estão mudando – me parece que o poder computacional dessas máquinas está aumentando, então não sei se elas continuarão para sempre como netbooks ou se vão tornar-se notebooks.
LM» Quais os avanços do Windows 7 com vistas à interoperabilidade?
RP» Temos um projeto para avaliação da autenticação do Vista e do Windows 7 em OpenLDAP. A princípio, não há maiores dificuldades – algumas novas funções, talvez, mas nada grandioso. O Windows 7 vai funcionar em redes Linux da mesma forma como funciona hoje.
Mais informações
Demonstrações de interoperabilidade: http://technet.microsoft.com/pt-br/demosinterop
Microsoft
CORPORATE
Linux Magazine #56 Julho de 2009
12 julho, 2009
Forrester: 5 dicas para negociar com fornecedores de TI
Boston - Antes de fechar um contrato, é preciso ter certeza de que o fornecedor cumpre requisitos de seleção, implementação, utilização, manutenção e migração para novas versões.
Por Thomas Wailgum, CIO/EUA
10 de julho de 2009 - 12h11
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Adquirir um sistema, seja ele ERP (de gestão corporativa), CRM (de gestão do relacionamento com os clientes), BI (inteligência de negócios) é mais uma atividade no escopo das obrigações da área de Tecnologia da Informação. “Mas dentre todas as aquisições realizadas pelas companhias, a operação de compra de soluções tecnológicas representa a que traz mais dificuldades às empresas”, diz Ray Wang, vice-presidente e diretor de análise da Forrester Research.
Mesmo colocando de lado o estresse gerado pela negociação com fornecedores, a complexidade das novas ofertas (como SaaS - software como serviço - e virtualização, por exemplo), somada às mudanças constantes no mercado de fornecimento de tecnologia da informação, torna a aquisição ainda mais difícil. E é nisso que a empresa de pesquisas se baseou para elaborar a segunda versão de relatório que indica as melhores práticas de negociação entre as empresas envolvidas.
“Antes de assinar um contrato, os gestores devem negociar cinco quesitos com seus fornecedores”, comenta Wang, que complementa: “São eles: seleção, implementação, utilização, manutenção e migração para novas versões”. Segundo o especialista, CIOs e outros profissionais ligados à tecnologia e negócios devem incorporar essas etapas aos relacionamentos com fornecedores e estratégias de contratação.
Seguem os cinco pré-requisitos que as companhias devem exigir antes de efetuar uma aquisição de software:
Seleção: suporte de operação e para novas versões do software;
Implementação: fornecedores devem provar que executivos confiáveis estão por trás do negócio;
Utilização: permissão para que os clientes compartilhem uns com os outros as modificações que realizaram na solução;
Manutenção: exigência de que fornecedores busquem melhores opções de suporte pata a companhia;
Migração: possibilidade de evolução para outras versões do mesmo software sem custo ou estresse.
Por que tudo isso é importante? De acordo com Wang, agora é a hora de as empresas buscarem a reestruturação de suas operações para resolver problemas gerados no passado e ganhar fôlego para crescer. “A maneira como elas se relacionam com os fornecedores é determinante para o sucesso dessa fase de mudanças nas companhias”.
28 fevereiro, 2009
Metodologias de qualidade em TI
Por Glauter Jannuzzi
O setor de Tecnologia da Informação transforma-se rapidamente a cada dia, criando e recriando conceitos, paradigmas, formas diferentes de se analisar antigos problemas. Estas mudanças estimulam o surgimento de metodologias, com novos padrões de qualidade organizacional.
Atualmente, quando se aborda a questão da gerência de projetos, se pensa rapidamente em PMI (Project Management Institute) e em sua conceituada certificação PMP (Project Management Professional), concedida a profissionais que atuam na área. O fato é que a valorização das certificações deve-se, sobretudo, ao reconhecimento que o mercado profissional oferece aos profissionais que estão alinhados com as melhores práticas disseminadas pelo mundo.
Sob esta ótica, mais vale um profissional conhecedor das práticas nas grandes empresas do que um mestre (ou doutor), que possui um grande reconhecimento no meio acadêmico, mas nem sempre consegue acompanhar ou estar alinhado com os exercícios de mercado. Portanto, uma questão que surge desta análise é sobre o conteúdo adquirido por uma pessoa que se capacitou e conseguiu a certificação PMP; e o conteúdo adquirido por um mestre em TI. Porém, antes de responder esta pergunta, é preciso expandir o universo de investigação.
Devido ao crescente investimento em qualidade em TI, existem hoje várias outras metodologias disseminadas e aplicadas nas organizações. Analisando as metodologias padrões amplamente implementadas não só em TI, mas também em outros setores, identificam-se as normas ISO (promoção do desenvolvimento da normalização), o Six Sigma (programa de qualidade), o CMMI (definição das melhores práticas de engenharia de software), a ITIL (modelo de biblioteca de conhecimento em TI) e o RUP (processo de desenvolvimento de software), dentre outras.
Por trás destas metodologias, há um órgão padronizador do conteúdo, que visa, não apenas a definir modelos, como a promover sua evolução, através do conhecimento adquirido pela aplicação dessas técnicas no mundo real. Uma empresa pode possuir um certificado ISO 9001, avaliação CMMI nível 3 ou superior, implementação de práticas da ITIL e iniciativas de melhorias baseadas em Six Sigma. Para a organização, isto não se trata de um diferencial competitivo, mas algo necessário para se manter ou se expandir.
Porém, as empresas têm focado cada vez mais a prática de contratar pessoas qualificadas e certificadas nessas metodologias. Por isto, é dado um grande valor a algumas certificações profissionais, como PMP, Black Belt, Master Black Belt, Green Belt, ITIL Foundation e CFPS (Certified Function Point Specialist), dentre outras. E, certas vezes, é mais útil para uma organização um profissional certificado ITIL do que um mestre ou doutor em TI.
Num processo de licitação ou participação numa RFP (Request For Proposal), por exemplo, uma empresa obtém grande pontuação se possuir certificados e contar com pessoas certificadas nessas metodologias globais em seu quadro de funcionários. Porém, vale ressaltar que títulos de mestre e doutor ou funcionários que possuem MBA’s ou outras especializações em centros de ensinos de renome não são vilipendiados pelo mercado. Há, sim, um grande reconhecimento aos profissionais que têm tais títulos, e as organizações também ganham pontos por manter mestres e doutores muito bem qualificados em seus quadros.
Dessa forma, profissionais devem equilibrar investimentos em educação formal e certificações de mercado. Entretanto, acima de tudo, devem adquirir experiência em empresas que possuem um sistema de gestão da qualidade implementado e que investem em seus funcionários.
Observando a estrutura de cada uma das metodologias mencionadas anteriormente, pode-se verificar um denominador comum entre elas. Todas tratam, em primeiro lugar, de processos. Qualquer organização bem-sucedida possui processos muito bem definidos, com seus fluxos documentados. Também deve possuir métricas que lhe permitam avaliar sua eficiência e indicadores de seus processos que suportem as tomadas de decisão táticas e estratégicas. E, para garantir que os processos sejam seguidos e os indicadores coletados conforme planejado, há que se ter uma gerência efetiva nas organizações. É preciso, também, que sejam realizadas estimativas e a criação de baselines. Há que se executar, ainda, o processo para, posteriormente, fazer seu monitoramento e controle, através de suas métricas.
Ou seja, por trás de todas estas metodologias – PMI, ISO, Six Sigma, CMMI, RUP, ITIL - estão antigos conceitos fundamentais. A questão é: toda e qualquer metodologia possui um grande valor agregado por trás de suas teorias, que proporciona uma amplitude de visão para tratar os antigos problemas e, possivelmente, novos problemas gerados pela evolução tecnológica ou necessidade crescente por níveis mais elevados de qualidade. Pequenas empresas, que geralmente não conseguem investir nestas certificações oficiais devido aos seus valores impeditivos, podem focar na trilogia Processos-Métricas-Gerência para se estruturar e apresentar qualidade em suas operações.
Dessa forma, para uma empresa obter êxito sob todos os aspectos de qualidade, esta deve possuir um grande direcionamento em seus processos, com métricas que suportem tomadas de decisão e uma gerência pró-ativa. E isto só se atinge com experiência, com definição de processos enxutos, que realmente reflitam o que é feito nas organizações e não sejam meramente documentos administrativos. É preferível utilizar poucos indicadores que dizem muito sobre a organização a muitos indicadores que retratam pouco sobre a empresa. E, sobretudo, é necessário atuar com profissionais certificados e boa formação acadêmica em todas as áreas da empresa.
Glauter Jannuzzi é mestre em Engenharia de Sistemas pelo IME e Black Belt Project Manager da Unisys.
Fonte: http://imasters.uol.com.br/
O setor de Tecnologia da Informação transforma-se rapidamente a cada dia, criando e recriando conceitos, paradigmas, formas diferentes de se analisar antigos problemas. Estas mudanças estimulam o surgimento de metodologias, com novos padrões de qualidade organizacional.
Atualmente, quando se aborda a questão da gerência de projetos, se pensa rapidamente em PMI (Project Management Institute) e em sua conceituada certificação PMP (Project Management Professional), concedida a profissionais que atuam na área. O fato é que a valorização das certificações deve-se, sobretudo, ao reconhecimento que o mercado profissional oferece aos profissionais que estão alinhados com as melhores práticas disseminadas pelo mundo.
Sob esta ótica, mais vale um profissional conhecedor das práticas nas grandes empresas do que um mestre (ou doutor), que possui um grande reconhecimento no meio acadêmico, mas nem sempre consegue acompanhar ou estar alinhado com os exercícios de mercado. Portanto, uma questão que surge desta análise é sobre o conteúdo adquirido por uma pessoa que se capacitou e conseguiu a certificação PMP; e o conteúdo adquirido por um mestre em TI. Porém, antes de responder esta pergunta, é preciso expandir o universo de investigação.
Devido ao crescente investimento em qualidade em TI, existem hoje várias outras metodologias disseminadas e aplicadas nas organizações. Analisando as metodologias padrões amplamente implementadas não só em TI, mas também em outros setores, identificam-se as normas ISO (promoção do desenvolvimento da normalização), o Six Sigma (programa de qualidade), o CMMI (definição das melhores práticas de engenharia de software), a ITIL (modelo de biblioteca de conhecimento em TI) e o RUP (processo de desenvolvimento de software), dentre outras.
Por trás destas metodologias, há um órgão padronizador do conteúdo, que visa, não apenas a definir modelos, como a promover sua evolução, através do conhecimento adquirido pela aplicação dessas técnicas no mundo real. Uma empresa pode possuir um certificado ISO 9001, avaliação CMMI nível 3 ou superior, implementação de práticas da ITIL e iniciativas de melhorias baseadas em Six Sigma. Para a organização, isto não se trata de um diferencial competitivo, mas algo necessário para se manter ou se expandir.
Porém, as empresas têm focado cada vez mais a prática de contratar pessoas qualificadas e certificadas nessas metodologias. Por isto, é dado um grande valor a algumas certificações profissionais, como PMP, Black Belt, Master Black Belt, Green Belt, ITIL Foundation e CFPS (Certified Function Point Specialist), dentre outras. E, certas vezes, é mais útil para uma organização um profissional certificado ITIL do que um mestre ou doutor em TI.
Num processo de licitação ou participação numa RFP (Request For Proposal), por exemplo, uma empresa obtém grande pontuação se possuir certificados e contar com pessoas certificadas nessas metodologias globais em seu quadro de funcionários. Porém, vale ressaltar que títulos de mestre e doutor ou funcionários que possuem MBA’s ou outras especializações em centros de ensinos de renome não são vilipendiados pelo mercado. Há, sim, um grande reconhecimento aos profissionais que têm tais títulos, e as organizações também ganham pontos por manter mestres e doutores muito bem qualificados em seus quadros.
Dessa forma, profissionais devem equilibrar investimentos em educação formal e certificações de mercado. Entretanto, acima de tudo, devem adquirir experiência em empresas que possuem um sistema de gestão da qualidade implementado e que investem em seus funcionários.
Observando a estrutura de cada uma das metodologias mencionadas anteriormente, pode-se verificar um denominador comum entre elas. Todas tratam, em primeiro lugar, de processos. Qualquer organização bem-sucedida possui processos muito bem definidos, com seus fluxos documentados. Também deve possuir métricas que lhe permitam avaliar sua eficiência e indicadores de seus processos que suportem as tomadas de decisão táticas e estratégicas. E, para garantir que os processos sejam seguidos e os indicadores coletados conforme planejado, há que se ter uma gerência efetiva nas organizações. É preciso, também, que sejam realizadas estimativas e a criação de baselines. Há que se executar, ainda, o processo para, posteriormente, fazer seu monitoramento e controle, através de suas métricas.
Ou seja, por trás de todas estas metodologias – PMI, ISO, Six Sigma, CMMI, RUP, ITIL - estão antigos conceitos fundamentais. A questão é: toda e qualquer metodologia possui um grande valor agregado por trás de suas teorias, que proporciona uma amplitude de visão para tratar os antigos problemas e, possivelmente, novos problemas gerados pela evolução tecnológica ou necessidade crescente por níveis mais elevados de qualidade. Pequenas empresas, que geralmente não conseguem investir nestas certificações oficiais devido aos seus valores impeditivos, podem focar na trilogia Processos-Métricas-Gerência para se estruturar e apresentar qualidade em suas operações.
Dessa forma, para uma empresa obter êxito sob todos os aspectos de qualidade, esta deve possuir um grande direcionamento em seus processos, com métricas que suportem tomadas de decisão e uma gerência pró-ativa. E isto só se atinge com experiência, com definição de processos enxutos, que realmente reflitam o que é feito nas organizações e não sejam meramente documentos administrativos. É preferível utilizar poucos indicadores que dizem muito sobre a organização a muitos indicadores que retratam pouco sobre a empresa. E, sobretudo, é necessário atuar com profissionais certificados e boa formação acadêmica em todas as áreas da empresa.
Glauter Jannuzzi é mestre em Engenharia de Sistemas pelo IME e Black Belt Project Manager da Unisys.
Fonte: http://imasters.uol.com.br/
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