por Mary Hayes Weier InformationWeek EUA
23/01/2009
Philips conta porque o software licenciado custa caro e fala sobre a chegada de Obama
Há cerca de seis anos, o CEO da Oracle Larry Ellison contratou o ex-analista da Wall Street Charles Philips. Não tardou para que ele o indicasse como presidente da companhia. Philips gerencia as operações globais da Oracle, incluindo consultoria, vendas, marketing, alianças, programas e tem sido fundamental em muitas das aquisições do grupo.
A InformationWeek EUA tem escutado frequentes queixas de leitores sobre o alto custo dos softwares corporativos. Para esclarecer essa questão, os editores da revista se reuniram com Philips em seu escritório e o questionaram sobre o custo elevado dos softwares de licença.
O executivo também falou sobre o Fusion Applications, a estratégia de aquisições da empresa e o impacto de Barack Obama na indústria de TI.
InformationWeek: a situação econômica tem colocado mais pressão sob os orçamentos de TI. Muito do que a Oracle oferece é software licenciado instalados on-site. Mas o que dizer para aqueles que dizem que o SaaS é mais palatável, já que os clientes não precisam pagar uma licença completa e taxas de manutenção anuais?
Phillips: não estou certo que o modelo de licença resolveria todos os problemas. Nós estamos no SaaS há uma década, com 1,7 milhão de assinantes. Somos a única empresa flexível e que oferta as duas possibilidades, on-demand e software licenciado. Isso depende da aplicação e do modelo; há aplicativos que são fáceis de aplicar no modelo on-demand, como o CRM. Outras áreas são mais complicadas, como supply chain e manufatura.
Alguns precisam pagar pelo software para fazer um update, isso é o custo de manutenção. Se você quer um software que faça dinheiro, isso irá te taxar de alguma forma. Não há mágica no custo. Alguns precisam pagar para desenvolver e pela manutenção.
InformationWeek: mas a oferta de on-demand da Oracle é realmente SaaS? Em muitos casos, os clientes ainda pagam a licença e a manutenção para a Oracle. Muitas empresas de SaaS dizem que o verdadeiro software-as-a-service é multitenant, ou seja, aquele que serve várias empresas.
Phillips: multitenancy é um caminho para administrar o sistema para o usuário. Nós temos alguns clientes assim. Mas temos outros que dizem, ‘eu gosto do CRM on demand, mas eu quero meu próprio servidor". Todos os modelos estão crescendo para nós, e o fato de trabalharmos em todas as frentes é um diferencial para a empresa. Há leis mais rígidas de proteção de dados na Europa que no restante do mundo, e é por isso que ganhamos mais mercado que a Salesforce.com naquela região, porque o modelo multitentant não se acomoda na Europa.
InformationWeek: alguns CIOs dizem que o custom para manutenção do software é muito alto e tende a piorar. A taxa da Oracle chega a 22% do custo da licença. Qual sua reposta para aqueles que não acreditam mais no modelo tradicional?
Phillips: ele vem dando certo por muito tempo. As pessoas têm voltado para o modelo que é mais simples e funciona. Os desenvolvedores vêm com softwares customizados e há uma lista imensa de coisas que os clientes querem. Temos 22 mil desenvolvedores, que são pessoas caras, produzindo a customização. Se você quer um produto exclusivo, você precisa pagar por isso. Não há outra forma.
InformationWeek: a Oracle vem trabalhando já há alguns anos no desenvolvimento do Fusion, e um executivo da empresa informou que uma versão beta deve ser lançada neste ano. Alguns CIOs acham meio difícil esse processo.
Phillips: até que as pessoas vejam uma versão demo do Fusion Apps, não podemos atingir todo mundo. Com o Fusion, somos a única companhia investindo na próxima geração de aplicativos. Nenhuma outra está tentando fazer isso. Trata-se de um aplicativo moderno, feito em plataforma Java para os negócios de TI mais modernos.
InformationWeek: a nova administração dos EUA deve vir acompanhada de um novo ambiente regulatório. Como fica a estratégia de aquisições da empresa?
Phillips: um ambiente mais regulado, se significar mais auditoria em nossos clientes, será bom para os nossos negócios. Não estamos preocupados em relação a maior rigidez que possa vir na nova administração.
InformationWeek: você acha que a chegada de Barack Obama terá impacto positivo na indústria de TI?
Phillips: tendo alguém que entende o que a TI pode fazer pelo governo é algo muito bom. Estou animado com isso.
23 janeiro, 2009
Seis passos para o SaaS em 2009
por Mary Hayes Weier InformationWeek EUA
21/01/2009
Software-as-a-service está ganhando terreno, mas ainda não pode ser chamado de um grande jogador no mercado de software corporativo
Software como serviço, ou simplesmente SaaS, tem ganhado força nos últimos anos como alternativa ao tradicional software licenciado, mas ele ainda não pode ser avaliado como um grande player no mercado de softwares corporativos. A InformationWeek EUA identificou seis pontos que precisam acontecer para que o SaaS amplia sua atuação em 2009.
1 - Ganhar solidez e o compromisso da Microsoft, Oracle e SAP
O SaaS continua ganhando espaço, mas as empresa que trabalham com o conceito, como a Salesforce.com, Net Suíte, Workday, entre outras, ainda não têm presença forte no mercado corporativo. Muitas das grandes corporações que possuem contratos com Microsoft, Oracle e SAP não pensam em desistir de seus compromissos. Diante do cenário, o sucesso do SaaS em 2009 vai depender do suporte que ele receberá de vendedores estabelecidos.
As gigantes do software têm dado passos tímidos na direção do software-as-a-service, mas será preciso algo mais consistente para a consolidação do conceito.
2 - Atingir o conceito "Excellent"
Muitos gestores de TI não gostam da ideia de ter o sistema financeiro da empresa rodando e sendo gerenciado por outra parte. Ainda assim, o serviço de SaaS tem sido bem avaliado. Para atingir níveis superiores, no entanto, precisa atingir grau de quase perfeição no uptime e em disponibilidade. A falta de controle cria certa barreira ao conceito e por isso o nível de exigência é maior. Além disso, para ganhar a confiança dos CIOs, os provedores de SaaS precisam ser mais transparentes em relação a localização dos data center e sobre quem os opera.
3 - Preço baixo e integração facilitada
As empresas que aderiram ao SaaS, o fizeram pelo baixo custo e pela facilidade operacional. Mas, os custos e a complexidade aparecem quando a empresa decide pela integração do aplicativo com o software que roda nas máquinas da companhia - muitas vezes programa licenciados. A responsabilidade pela integração dos softwares recai, muitas vezes, sobre os gerentes de TI e, para ter sucesso, os provedores de SaaS precisam fazer mais para facilitar o processo. Os CIOs estão ouvindo com atenção seus colegas que trabalharam com o conceito antes de considerar a utilização de software como serviço.
4 - Provar que SaaS é menos caro que um software tradicional
O SaaS surge como algo mais em conta porque as empresas estão alugando o software, pagando anualmente ou mensalmente pela assinatura, diferente de pagar milhões de dólares por um período de licença, além de alocar dinheiro para implementar o programa no local.
Software-as-a-service, no entanto, pode também requerer um investimento algo, particularmente se uma integração com o software do cliente for necessária. É preciso se faça mais estudos detalhando os custos de várias aplicações SaaS e comparar os investimentos com softwares onsite.
5. Melhorar perfil de rentabilidade e crescimento
Não há provedor de SaaS que tenha tido mais sucesso em termos de crescimento de receita e lucratividade que a Salesforce.com. Mas isso não significa saúde para toda a indústria. O modelo de software como serviço não é dos mais fáceis de fazer dinheiro; uma vez que os provedores do conceito não atingiram os milhões de dólares.
E a razão pela qual empresas tradicionais como SAP e Oracle têm caminhado lentamente para o modelo SaaS é que o conceito não é rentável como os softwares licenciados. Mais provedores de SaaS precisam provar que trata-se de um bom negócio para atrair investimentos e talentos.
6 - Convencer clientes de que eles podem viver sem customização
Uma das razões para o SaaS custar menos é que o mesmo aplicativo será adotado por diversas empresas, o que significa pouca ou nenhuma customização. Muitos clientes, no entanto, são adeptos da exclusividade. O desafio, nesse caso, é mostrar o que de customização realmente é necessário em uma aplicação de recursos humanos, por exemplo.
Existem algumas formas de customizar o SaaS. A Salesforce.com oferece um ambiente de desenvolvimento para criar aplicações SaaS. Na maior parte dos casos, no entanto, o software como serviço é mais escolha de configuração que um código. É por isso que os provedores precisam convencer os clientes de que as opções de configuração são uma alternativa aceitável à customização.
21/01/2009
Software-as-a-service está ganhando terreno, mas ainda não pode ser chamado de um grande jogador no mercado de software corporativo
Software como serviço, ou simplesmente SaaS, tem ganhado força nos últimos anos como alternativa ao tradicional software licenciado, mas ele ainda não pode ser avaliado como um grande player no mercado de softwares corporativos. A InformationWeek EUA identificou seis pontos que precisam acontecer para que o SaaS amplia sua atuação em 2009.
1 - Ganhar solidez e o compromisso da Microsoft, Oracle e SAP
O SaaS continua ganhando espaço, mas as empresa que trabalham com o conceito, como a Salesforce.com, Net Suíte, Workday, entre outras, ainda não têm presença forte no mercado corporativo. Muitas das grandes corporações que possuem contratos com Microsoft, Oracle e SAP não pensam em desistir de seus compromissos. Diante do cenário, o sucesso do SaaS em 2009 vai depender do suporte que ele receberá de vendedores estabelecidos.
As gigantes do software têm dado passos tímidos na direção do software-as-a-service, mas será preciso algo mais consistente para a consolidação do conceito.
2 - Atingir o conceito "Excellent"
Muitos gestores de TI não gostam da ideia de ter o sistema financeiro da empresa rodando e sendo gerenciado por outra parte. Ainda assim, o serviço de SaaS tem sido bem avaliado. Para atingir níveis superiores, no entanto, precisa atingir grau de quase perfeição no uptime e em disponibilidade. A falta de controle cria certa barreira ao conceito e por isso o nível de exigência é maior. Além disso, para ganhar a confiança dos CIOs, os provedores de SaaS precisam ser mais transparentes em relação a localização dos data center e sobre quem os opera.
3 - Preço baixo e integração facilitada
As empresas que aderiram ao SaaS, o fizeram pelo baixo custo e pela facilidade operacional. Mas, os custos e a complexidade aparecem quando a empresa decide pela integração do aplicativo com o software que roda nas máquinas da companhia - muitas vezes programa licenciados. A responsabilidade pela integração dos softwares recai, muitas vezes, sobre os gerentes de TI e, para ter sucesso, os provedores de SaaS precisam fazer mais para facilitar o processo. Os CIOs estão ouvindo com atenção seus colegas que trabalharam com o conceito antes de considerar a utilização de software como serviço.
4 - Provar que SaaS é menos caro que um software tradicional
O SaaS surge como algo mais em conta porque as empresas estão alugando o software, pagando anualmente ou mensalmente pela assinatura, diferente de pagar milhões de dólares por um período de licença, além de alocar dinheiro para implementar o programa no local.
Software-as-a-service, no entanto, pode também requerer um investimento algo, particularmente se uma integração com o software do cliente for necessária. É preciso se faça mais estudos detalhando os custos de várias aplicações SaaS e comparar os investimentos com softwares onsite.
5. Melhorar perfil de rentabilidade e crescimento
Não há provedor de SaaS que tenha tido mais sucesso em termos de crescimento de receita e lucratividade que a Salesforce.com. Mas isso não significa saúde para toda a indústria. O modelo de software como serviço não é dos mais fáceis de fazer dinheiro; uma vez que os provedores do conceito não atingiram os milhões de dólares.
E a razão pela qual empresas tradicionais como SAP e Oracle têm caminhado lentamente para o modelo SaaS é que o conceito não é rentável como os softwares licenciados. Mais provedores de SaaS precisam provar que trata-se de um bom negócio para atrair investimentos e talentos.
6 - Convencer clientes de que eles podem viver sem customização
Uma das razões para o SaaS custar menos é que o mesmo aplicativo será adotado por diversas empresas, o que significa pouca ou nenhuma customização. Muitos clientes, no entanto, são adeptos da exclusividade. O desafio, nesse caso, é mostrar o que de customização realmente é necessário em uma aplicação de recursos humanos, por exemplo.
Existem algumas formas de customizar o SaaS. A Salesforce.com oferece um ambiente de desenvolvimento para criar aplicações SaaS. Na maior parte dos casos, no entanto, o software como serviço é mais escolha de configuração que um código. É por isso que os provedores precisam convencer os clientes de que as opções de configuração são uma alternativa aceitável à customização.
Fornecedores se unem na oferta Saas de NF-e
Ceila Santos 22/01/2009
A disputa pelos clientes na oferta de serviços na área de NF-e promete ser bastante competitiva. É raro encontrar um fornecedor que não preveja altas taxas de crescimento na oferta conhecida como SaaS. A South Consulting já informou à Decision Report que a expectativa é de que 70% dos negócios deverão ser feitos neste modelo comercial em 2010. Hoje, a empresa emite 360 mil faturas/dia para seus clientes, porém, o modelo adotado pela maioria dos clientes é a venda de licença.
Outro fornecedor que aposta no modelo é a NF-e do Brasil, cujo um dos clientes é a Milho Norte. ( Veja mais: Grupo TBA investe em BPO e serviços NF-e para 2009) Ambos fornecedores são parceiros da Brasil Telecom, que já deixou claro o foco em grandes empresas. Diferente da Diveo - outro prestador de serviço de telecomunicações - que optou em priorizar as pequenas e médias empresas na oferta do serviço, cujo software foi desenvolvido pela J&W.
Outra empresa que aposta no modelo é a Mastersaf, do segmento de soluções fiscais e tributárias, que já chegou a marca de 60 mil notas fiscais eletrônicas (NF-e) emitidas e tem como parceira a IBM. Antes da consolidação da sigla da oferta, a SAP divulgava o modelo como ASP (Application Service Provider) em parceria com a Sun, Serasa e Neoris. (Veja mais detalhes: SAP, Sun, Serasa e Neoris anunciam serviço de NF-e).
A adoção do modelo tem acontecido em diferentes verticais, desde agronegócio até industria de bebidas como é o caso da Diageo, que adquiriu o serviço da Neogrid.
A disputa pelos clientes na oferta de serviços na área de NF-e promete ser bastante competitiva. É raro encontrar um fornecedor que não preveja altas taxas de crescimento na oferta conhecida como SaaS. A South Consulting já informou à Decision Report que a expectativa é de que 70% dos negócios deverão ser feitos neste modelo comercial em 2010. Hoje, a empresa emite 360 mil faturas/dia para seus clientes, porém, o modelo adotado pela maioria dos clientes é a venda de licença.
Outro fornecedor que aposta no modelo é a NF-e do Brasil, cujo um dos clientes é a Milho Norte. ( Veja mais: Grupo TBA investe em BPO e serviços NF-e para 2009) Ambos fornecedores são parceiros da Brasil Telecom, que já deixou claro o foco em grandes empresas. Diferente da Diveo - outro prestador de serviço de telecomunicações - que optou em priorizar as pequenas e médias empresas na oferta do serviço, cujo software foi desenvolvido pela J&W.
Outra empresa que aposta no modelo é a Mastersaf, do segmento de soluções fiscais e tributárias, que já chegou a marca de 60 mil notas fiscais eletrônicas (NF-e) emitidas e tem como parceira a IBM. Antes da consolidação da sigla da oferta, a SAP divulgava o modelo como ASP (Application Service Provider) em parceria com a Sun, Serasa e Neoris. (Veja mais detalhes: SAP, Sun, Serasa e Neoris anunciam serviço de NF-e).
A adoção do modelo tem acontecido em diferentes verticais, desde agronegócio até industria de bebidas como é o caso da Diageo, que adquiriu o serviço da Neogrid.
Ceva Logistics utiliza voz na separação de mercadorias
A Ceva, especializada na prestação de serviços de logística, adotou solução de coleta de dados por comando de voz para acelerar a separação e manuseio de produtos no depósito. A solução adotada foi fornecida pela Seal Sistemas e desenvolvida pela Vocollect, parceira norte-americana da integradora.
Trata-se de um terminal portátil, um head set e o software Voice Link, que realiza a integração WMS/ERP, o sistema interpreta a voz humana, promove a interação entre os dados e retorna informações audíveis, além da rede sem fio no depósito. O projeto reduziu em até 85% os erros no processo de picking e garante 100% de rastreabilidade.
Fonte: http://www.decisionreport.com.br/
Trata-se de um terminal portátil, um head set e o software Voice Link, que realiza a integração WMS/ERP, o sistema interpreta a voz humana, promove a interação entre os dados e retorna informações audíveis, além da rede sem fio no depósito. O projeto reduziu em até 85% os erros no processo de picking e garante 100% de rastreabilidade.
Fonte: http://www.decisionreport.com.br/
Dicionário - Workaholic - Letra P
Picking
O picking, também conhecido por order picking (separação e preparação de pedidos), consiste na recolha em armazém de certos produtos (podendo ser diferentes em categoria e quantidades), face a pedido de um cliente, de forma a satisfazer o mesmo (Rodrigues, 2007).
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Separa%C3%A7%C3%A3o
PMBOK
O Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK®[1] é um conjunto de práticas em gerência de projetos levantado pelo Project Management Institute (PMI) e constituem a base da metodologia de gerência de projetos do PMI. Estas práticas são compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK.
Fonte: http://www.cbtanet.com.br/pmbok/principal.htm
O picking, também conhecido por order picking (separação e preparação de pedidos), consiste na recolha em armazém de certos produtos (podendo ser diferentes em categoria e quantidades), face a pedido de um cliente, de forma a satisfazer o mesmo (Rodrigues, 2007).
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Separa%C3%A7%C3%A3o
PMBOK
O Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK®[1] é um conjunto de práticas em gerência de projetos levantado pelo Project Management Institute (PMI) e constituem a base da metodologia de gerência de projetos do PMI. Estas práticas são compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK.
Fonte: http://www.cbtanet.com.br/pmbok/principal.htm
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